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改革,筑就崛起之路

时间:2017-11-12 19:11 点击: 次来源:网络整理

西部矿业,曾经在业内的地位十分显赫。它是国内第二大精矿生产商、第二大精矿生产商和第五大精矿生产商。而在2011年之后,企业连续四年亏损,陷入生存危机。2017年,西部矿业发布中报,净利润增长7倍。从陷入困境到扭亏为盈,西部矿业怎样完成绝地逆袭?

本报记者跟随企业成长脚步,行程5000公里,跨越3省(区),见证西部矿业崛起之路。

2017年9月10日,新一年的中国500强企业榜单发布。西部矿业集团有限公司(以下简称“西部矿业”)以2016年355.51亿元的销售收入连续11年入围中国企业500强,排名第398位。作为青海省唯一入围企业,这个成绩来之不易。

在过去的数年间,西部矿业在业界眼里,如同一颗流星划过天空。

2010年,属价格到达顶点,随着全球经济放缓及大宗商品的市场需求下滑,有色金属行业进入长达5、6年的漫漫熊市。2011年,基本金属价格迅速下滑,铜、、铅、锌和的价格跌幅都在20%左右。

金属价格大跌无疑对矿业公司发展来说是个不好的兆头。

这直接引发了西部矿业最主要的盈利业务铅锌铜采掘、冶炼等销售利润的同比下降,拖累了西部矿业的经济发展。2012年,西部矿业股份有限公司年报显示,实现营业收入198亿元,较上年下降7%;实现利润总额-1.27亿元,较上年减少111%,实现归属于母公司股东的净利润0.43亿元,较上年同期减少95%。

经历了一段高速发展,却掩盖了西部矿业发展中存在的问题。另一方面,企业内部管理层不实作风弥漫,这些问题在经历市场的风波之后,迅速凸显出来。

宏观经济下行压力加大和行业发展的低迷影响,加上内部管理问题,西部矿业从2011年起连续四年亏损,干部职工一度失去信心,公司陷入迷茫之中,企业发展面临重大考验和挑战。

扭亏为盈——再造西矿速度

2015年4月12日,青海省委省政府对西部矿业提出了“内树信心外塑形象,二次创业再铸辉煌”的十六字方针。

青海国企要做起来,西部矿业要干起来,员工信心要提起来。

7月13日,西部矿业召开干部大会,省委组织部宣布张永利为西部矿业集团有限公司董事长。

这时,以张永利为首的领导班子临危受命,而他们面对的形势则不容乐观。

2015年,同时受市场需求低迷、产能过剩以及国际大宗商品价格走低等诸多因素影响,LME锌价、LME铅价分别同比下跌10.91%、14.90%,有色金属价格已跌到金融危机以来的最低点。据相关报告显示,仅三季度有色金属行业亏损面为26.4%,亏损企业亏损额为139亿元,是2014年同期的近2倍。

面对严峻的市场环境,面对企业生存危机,西部矿业迫切需要改革。

“当时心情是非常沉重的,连续四年亏损,急需去一线了解情况。”张永利表示。他们用十几天时间,行程上万公里,调研了西部矿业所有的企业。企业弊端一个个暴露出来,“基层没有自主权、缺少科学有效的考核体系和管理效率低下。”尽管问题严重,但是发展潜力仍然存在,张永利认为。

8月24日,集团公司召开干部大会,宣布公司组织机构、人员进行全面调整。“所有的指标在原来的基础上上调20%,在年后必须扭亏!”张永利在会上发出号召。

推进改革,是一场全方位的变革,涉及面宽、影响深远、难度大,需要动真碰硬、锐意革新。

解决基层自主权问题首要就是简政放权。突出子公司的法人地位,下放物资采购、人事管理、产品销售等自主经营权力,充分激发基层的活力与动力。

西部矿业下属分公司的一位营销主管深有体会:以前是大营销、大采购,给下面定目标,执行就行。“现在不一样了,销售权逐步下放,这就给我们公司一定的主动权,我会考虑怎么让它效益更高,对市场的反应要比之前快得多。”

主动性调动起来后,效益很快得到显现。通过他们主动调价,仅一个月增加的收益就在50万元以上。

在管理考核体系上,西部矿业对分子公司实行定级分类,根据销售收入、产量等贡献值,从一类到四类分为四级公司。“不同地区,艰苦程度不一样,又分成四类,补贴也不一样。”张永利说。

在统一规范薪酬体系的基础上,进一步配套完善管理、技术、操作三大序列工资体系,建立了自上而下统一的薪酬标准,确保了全公司内部薪酬有别、差距合理,所有人员薪酬全部公开透明,实现薪随岗变,收入随贡献增长。

同时,充分发挥绩效考核的激励导向作用,对各单位经营业绩实行按月考核,全公司建立了收入凭贡献凭业绩和多劳多得的机制。今年以来,西部矿业旗下青海业有限公司和青海茶卡盐湖文化旅游发展股份有限公司发展成长较快、业绩贡献较大,对这两个公司由三级公司调整为二级公司,薪酬标准相应进行了调整,这极大地鼓舞了干部职工的士气。

同时,对公司组织结构和人员进行“瘦身”,这是西部矿业提升管理效率的改革办法。“一个萝卜二个坑,一个人至少顶二个人用。”张永利表示。通过机构精简,集团、股份机关处室部门从21个减至15个,人员从350人减至198人,撤销了矿山事业部和冶炼事业部。

在完成机关组织机构整合优化的基础上,对分子公司组织机构进行了全面整合优化,减少管理层级,全年对矿山、冶炼、盐湖化工以及其他板块的30余家单位组织机构进行重新设置。组织机构由313个精简整合为259个;高层管理人员职数由144人精简至129人,中层管理人员由511人精简至374人,职工定员总数由1.1万人优化到0.96万人。

改革直指痼疾,持续深入。改革能否落到实处,关键在领导干部。以问题为导向,着重抓牢领导干部这个关键少数,严格治理“慵懒散”。公司领导班子率先垂范,经常深入基层一线调研工作,基层单位主要领导不再长期脱离生产现场,远离矿山在城市里遥控指挥的现象也逐渐不复存在。

以上率下,深入基层,摸底调研,这成为西部矿业领导干部当前的工作作风。

由于之前外聘干部多,中层干部以上辞职现象比较严重,这些人被大家称之为“背包客”。而当下,西部矿业打破常规,着重人品和能力,大胆启用一批干实事、能干事、干成事的干部,选拔培养了一批年轻干部。目前,年轻干部比例大幅提升,40岁以下达到19.29%。同时根据企业产业调整和业务发展,引进盐湖化工、旅游、房地产、冶炼等方面的干部11人。并根据公司战略发展需要,制订公司经营管理人才、技术人才及操作人才的培育计划。

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